Cosa c’è dopo Agile? Metodi nella gestione dei progetti | #49 Iniziare con la gestione dei progetti

I metodi di gestione dei progetti Agile sono ancora una novità in molte organizzazioni, anche se “Il Manifesto Agile” è stato pubblicato nel febbraio 2001 e la prima versione della “Guida a Scrum” nel 2010! Da allora, sono apparsi molti nuovi approcci. E mentre nessuno di essi è popolare come i metodi agili in continua evoluzione, diamo un’occhiata ad alcuni interessanti che hanno guadagnato un po’ di popolarità e riconoscimento.

Metodi nella gestione dei progetti – indice:

1. Introduzione
2. Management 3.0
3. Auto-gestione
4. Ribelli aziendali
5. Il modello Spotify
6. Riepilogo

Introduzione

Ci vuole piena concentrazione e flessibilità per un Project Manager per progettare, implementare e poi supervisionare i progetti, specialmente nel caso di un ambiente ibrido o remoto. L’emergere costante di nuovi software con i suoi aggiornamenti, così come la situazione aziendale dinamica è una cosa. Un’altra è gestire il team nell’implementazione del progetto. Questo perché anno dopo anno, c’è un numero crescente di aspettative riguardo al coinvolgimento del team non solo nel processo di stabilire soluzioni o principi di cooperazione, ma anche nella promozione di una cultura organizzativa e nel favorire un senso di scopo e missione. Quali nuovi metodi di gestione stanno cercando di affrontare queste aspettative? Oggi cercheremo di rispondere.

Management 3.0

Il primo metodo nella nostra lista è il Management 3.0. È un modo di gestire i progetti sviluppato da un formatore, consulente e autore olandese, Jurgen Appelo, che lo ha definito nel suo libro, “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders.”

Il metodo Management 3.0, come i metodi agili o Scrum, si concentra sul rendere i team più efficaci attraverso una migliore gestione. Tuttavia, invece di fornire un quadro organizzativo, si concentra sul favorire una cultura lavorativa basata sui valori, cioè una in cui il team ha in gran parte voce in capitolo nel proprio lavoro.

Le aree chiave del Management 3.0 coprono valori e raccomandazioni per:

• team – dovrebbero essere autonomi, motivati e flessibili,
• sistemi – dovrebbero consentire ai dipendenti di prendere decisioni a ogni livello dell’organizzazione riguardo, tra le altre cose, alla definizione di obiettivi comuni, alla divisione delle responsabilità e alla comunicazione aperta e trasparente,
• processi – dovrebbero sfruttare i risultati Lean e Agile per rispondere rapidamente e in modo flessibile ai cambiamenti emergenti.

Il principio fondamentale del Management 3.0 è fornire le giuste condizioni per lo sviluppo continuo del team, il che influisce sulla soddisfazione e motivazione dei dipendenti, accompagnato dallo sviluppo delle loro competenze. Di conseguenza, il team può implementare senza problemi il goal del progetto.

Questo approccio alla gestione coinvolge i Project Manager così come i dipendenti che vogliono migliorare la cooperazione del loro team e rafforzare l’auto-gestione. È particolarmente adatto per i team che implementano progetti software, ma funzionerà bene anche con team interdisciplinari composti da esperti con diverse specializzazioni.

I vantaggi del metodo Management 3.0 includono:

• aumento del coinvolgimento dei dipendenti,
• miglioramento della loro motivazione a cercare soluzioni autonomamente,
• promozione della soddisfazione, così come
• aumento dell’efficienza del team.

Tuttavia, i critici del 3.0 sottolineano la sua mancanza di strumenti specifici e generalizzazioni eccessive.

Auto-gestione

L’auto-gestione è un concetto sviluppato dall’autore belga Fredric Laloux, che lo ha descritto nel suo libro (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” pubblicato nel 2014.

Dopo aver esaminato più di 50 organizzazioni con oltre 100 dipendenti ciascuna, Laloux ha sostenuto che le strutture e le pratiche di gestione tradizionali basate su gerarchia, controllo e burocrazia hanno smesso di esistere. Pertanto, è necessario un nuovo paradigma.

Il libro identifica cinque fasi principali nello sviluppo della gestione organizzativa:

• Organizzazione Rossa – focalizzata su obiettivi immediati ma poco adatta a svolgere compiti complessi, in cui “il capo deve dimostrare un potere schiacciante e piegare gli altri alla sua volontà per rimanere in carica. Nel momento in cui il suo potere è messo in dubbio, qualcun altro cercherà immediatamente di rovesciarlo,” (“il capo [di un’Organizzazione Rossa] deve dimostrare un potere schiacciante e piegare gli altri alla sua volontà per rimanere in carica. Nel momento in cui il suo potere è messo in dubbio, qualcun altro tenterà di rovesciarlo”, p. 18)
• Organizzazione Ambra – come un esercito basato su una gerarchia rigida ma abbastanza capace “di pianificare a medio e lungo termine, e creare strutture organizzative che siano stabili e scalabili,” p. 21),
• Organizzazione Arancione – una macchina, divisa in team più piccoli e collaborativi, dove “i cambiamenti devono essere pianificati e mappati di conseguenza, e poi implementati con attenzione come pianificato. Se qualche funzione della macchina non funziona come previsto, a volte è necessaria un’intervento ‘soft’ – un occasional team-build – come iniettare olio o grasso negli ingranaggi,” p. 29),
• Organizzazione Verde – somiglia alla maggior parte delle moderne organizzazioni ben gestite che (“si concentra sulla cultura e sull’empowerment per raggiungere una straordinaria motivazione dei dipendenti,” p. 36),
• Organizzazione Turchese – un modello che Laloux crede stia ora emergendo in alcune aziende. Le organizzazioni turchesi operano più come organismi viventi che come macchine, con decisioni decentralizzate, un focus sullo sviluppo personale e un forte senso di scopo. Piuttosto che fare affidamento sulla gerarchia, questi organismi distribuiscono autorità e responsabilità a tutti i livelli dell’organizzazione, creando una cultura lavorativa più egualitaria e inclusiva.

Per illustrare i principi e le pratiche di questo nuovo modo di organizzare, Laloux si riferisce a diversi esempi reali di organizzazioni Teal, come Buurtzorg, un fornitore di assistenza sanitaria olandese, e FAVI, un produttore francese di componenti auto. Fornisce anche consigli pratici per i leader che vogliono gestire progetti nel modello dell’Organizzazione Turchese.

Ribelli aziendali

I ribelli aziendali sono un movimento nato da una ondata di insoddisfazione verso i modelli di gestione classici che favoriscono la burocrazia e la gerarchia. I rappresentanti del modello lavorano per lo sviluppo dell’organizzazione che rappresentano, ma i loro metodi di operazione e approccio di solito deviano dalla norma – non hanno paura di sfidare le pratiche consolidate e formare gruppi speciali per impegnarsi in progetti innovativi o sfide tecnologiche.

I fondatori del movimento sono Joost Minnaar e Pim de Morree, che si sono incontrati in una corporation. Hanno notato che i modelli di gestione tradizionali stavano soffocando la crescita dell’azienda e la creatività dei dipendenti, quindi hanno deciso di parlarne piuttosto che scriverne. Nel 2016, hanno fondato il blog “Corporate Rebels,” che hanno creato per mostrare modi alternativi di gestione e apportare cambiamenti al modello tradizionale.

Le loro idee e assunzioni sono descritte nel libro “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) del 2020. Si basano sui principi:

• Flessibilità,
• libertà, e
• uguaglianza.

Secondo loro, l’obiettivo principale della gestione è stabilire un ambiente che consenta ai dipendenti di svolgere compiti secondo le proprie condizioni, senza supervisione e controllo costanti da parte dei superiori. In un tale modello, ogni dipendente ha voce in capitolo nelle decisioni aziendali, e la gerarchia è sostituita da una rete di relazioni orizzontali e cooperazione.

I metodi dei ribelli aziendali traggono ispirazione da altri metodi di gestione, incluso Agile. Tra le altre cose, raccomandano di tenere retrospettive regolari, durante le quali i dipendenti hanno l’opportunità di condividere i loro pensieri e commenti sul lavoro e sul funzionamento dell’azienda. Sottolinea anche l’introduzione dello sviluppo libero nella cultura dell’organizzazione, cioè consentire esperimenti e errori e adottare l’atteggiamento che nulla è permanente e quindi si dovrebbe costantemente sviluppare e cambiare.

I metodi dei ribelli aziendali sono dedicati principalmente a coloro che vogliono cambiare il modo in cui la loro azienda opera, cioè imprenditori che vogliono sviluppare la loro attività in modo flessibile e aperto al cambiamento. È anche per i dipendenti che vogliono co-creare un ambiente in cui sono trattati come partner uguali.

Una delle maggiori sfide che affronta il metodo del ribelle aziendale è la difficoltà pratica di gestire senza gerarchia. Richiede un alto livello di impegno da parte di ogni dipendente, una volontà di partecipare attivamente e di assumere molte più responsabilità. Inoltre, un tale modello di lavoro richiede un grande livello di fiducia nei dipendenti, il che può diventare difficile da raggiungere.

Il modello Spotify

Il modello Spotify è un modo di scalare Agile, i cui principi sono stati pubblicati da Henrik Kniberg e Anders Ivarsson come “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” nel 2012. Non era una spiegazione del metodo o un framework pronto all’uso, ma piuttosto una descrizione del modo in cui Spotify operava all’epoca. E poiché prosperava brillantemente, molte altre aziende hanno tentato di implementare questo modello a casa.

Si basa sulla suddivisione dell’azienda in quattro modi non gerarchici chiamati:

• Squadre,
• Tribù,
• Sezioni (Capitoli), e
• Gilde (Gilde).

Una squadra è l’unità base di sviluppo del prodotto nel modello di Spotify. È composta da 6 a 12 persone. Ogni squadra ha un compito specifico e può scegliere i propri metodi di lavoro, proprio come in una mini-startup. Ha uno scopo specifico di funzionamento ma può scegliere qualsiasi metodo di gestione – ad esempio, Kanban, Scrum o Lean. Questa unità è impegnata nello sviluppo del prodotto e i suoi metodi di lavoro o divisione delle responsabilità non sono controllati o imposti dall’esterno.

Più tribù lavorano insieme su un particolare progetto o caratteristica del prodotto da una tribù. Ogni tribù può consistere di un centinaio di persone, incluso un leader della tribù. Il leader è responsabile della rimozione degli ostacoli nel processo di sviluppo del prodotto e della proposta di soluzioni a singole tribù. Tuttavia, le opzioni offerte dal leader sono considerate suggerimenti, poiché la tribù non è obbligata a seguire le sue raccomandazioni.

Una sezione include esperti che lavorano nello stesso campo, come sviluppatori back-end o designer UX. Collaborano e si incontrano per scambiare esperienze e risolvere problemi simili. La condivisione delle conoscenze migliora la comunicazione tra i membri e crea un ambiente che favorisce l’innovazione.

Rispetto alle sezioni, le gilde sono gruppi composti da persone con interessi simili piuttosto che specializzazioni. Ad esempio, chiunque può unirsi e vedere com’è la fase di test di una soluzione, anche se non ha esperienza precedente nel campo.

Il modello Spotify non è diventato diffuso principalmente per due motivi: manca di supervisione e modi per coinvolgere gli stakeholder nei progetti. E di conseguenza, di solito non riesce a fornire progetti di qualità in tempo.

Riepilogo

Il Management 3.0 si basa sulla costruzione di una cultura lavorativa basata sui valori, sull’aumento del coinvolgimento dei dipendenti e sullo sviluppo delle competenze dei dipendenti. L’auto-gestione riguarda la delega della responsabilità ai dipendenti, e i ribelli aziendali incoraggiano il pensiero non convenzionale. Il modello di Spotify, d’altra parte, è quello di creare una struttura organizzativa composta da team più piccoli e auto-gestiti connessi in modi diversi.

Tutti questi modi di gestire progetti e organizzazioni beneficiano dell’eredità Agile, pongono molte domande e portano nuovi valori al pensiero dell’organizzazione del lavoro quotidiano. Ma quale di essi funzionerà in futuro o diventerà la base per soluzioni più raffinate? Solo il tempo lo dirà.

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